说明：整个课（kè）程（chéng）所有知识（shí）点（diǎn）都将结（jié）合华为（wéi）及代表性企（qǐ）业具体案例进行讲解，课纲中不再一一赘述（shù）。
第一部分 研发团队战斗力从（cóng）何而（ér）来（lái） (Day 1 9:00-12:00)
本（běn）章要点：研发团队的战斗力是（shì）一个创新型企业的核心发动机，整个企业的动（dòng）力依（yī）赖这（zhè）台发动机的（de）燃料和强大功率的（de）推动。然（rán）而构成（chéng）这（zhè）种动力和燃料的成（chéng）分缺失复杂的，需要系（xì）统的进（jìn）行分析和理解（jiě）。
1. 引（yǐn）言：激励的本质是什么？人为什么需要（yào）激励？哪些因素（sù）对研发激励至关重要（yào）？为什么？
2. 课堂研讨：日常的研发管理中（zhōng），你忽视了什么？你困惑什么？你（nǐ）希望（wàng）什么？
3. 华为3000壮士“黄（huáng）沙（shā）百战穿金甲（jiǎ），不破（pò）楼兰终（zhōng）不（bú）还“的（de）誓言说明了什（shí）么？
4. 华为为什（shí）么（me）要（yào）发电路板和机票（piào）作为（wéi）“特殊奖金”？
5. 华（huá）为的方法可以学习吗？不同规模和类型的企（qǐ）业应（yīng）如何借鉴？
6. 研（yán）发激励的（de）难点与重（chóng）点在哪里？
7. 华（huá）为的超级（jí）战（zhàn）队模型（文化、机制、团队（duì）、激励）
8. 管理（lǐ）作为科学与艺术的结合，华为的（de）实践中尤为凸显，如何理（lǐ）解？
第二部分 文化是研发团队构建（jiàn）的（de）基石 (Day 1 13:30-15:30)
本章要点：激（jī）励是内生性的驱（qū）动力，必须引（yǐn）导（dǎo）员工自我激励才是激励的最高境（jìng）界。而文化价值观的塑造和推动，在华为的研发团队管理中起到了重要的基础作用，必须重视和理（lǐ）解。
1. 什么是企业文化和团队（duì）文（wén）化？
2. 文（wén）化是怎样起作用的，它作用（yòng）于团队激励的原理和机制是什么？
3. 华为是什（shí）么（me）样（yàng）的（de）文化？华为不（bú）是狼文（wén）化那么简单（dān），你需（xū）要重新认识华为文化
4. 以奋斗者为本，和以人为本有区（qū）别吗？意（yì）味（wèi）着什么？
5. 华为基本法起到（dào）了什么作用？对研发（fā）的管（guǎn）理有帮助吗？
6. 华为的（de）文化（huà）刚（gāng）性（xìng）——文化价值观的一票否决问题
7. 带你解读哪些华为研发（fā）人奉为圭皋（gāo）的核心价值观
7.1 华为如（rú）何（hé）看待文化（huà）、员工、价（jià）值、财富之间的关系
7.2 华为如何看待员工自（zì）身发展（zhǎn）、企业与（yǔ）员工的关（guān）系，以（yǐ）及员工与家庭、国家的关系
7.3 以（yǐ）市场为导向，以用户为中心
7.4 长期艰苦（kǔ）奋斗（dòu），以奋斗者为（wéi）本
7.5 批判与自我批判（pàn）
7.4 那（nà）些萦绕在华为（wéi）研发（fā）人心（xīn）中（zhōng）的（de）文（wén）化要（yào）点
7.5 各级管理者在（zài）文化这（zhè）件事上（shàng）责任与内容是（shì）什么？
第三部分（fèn） 华（huá）为的组（zǔ）织（zhī）流程（chéng）如何配（pèi）合文化落地，如何激励团队 (Day 1 15:30-17:00)
本（běn）章要点：文化再（zài）好，必须（xū）有方法去落地，华为的研发（fā）组织与流程设计有力的做到了这（zhè）一点。只知华为研发流程的规（guī）范性，是远远不够的。必须深（shēn）刻认识华为在这方面（miàn）是如（rú）何（hé）观测文化导向（xiàng），以及（jí）如何保障体系的落（luò）地的。
1. 组（zǔ）织（zhī）保障
1.1 华为以什么样的组织方式来驱动研发？研发（fā）组织与其它（tā）组织的关系是如何的？
1.2 华为（wéi）如何解决跨（kuà）部门协作问（wèn）题？华为的“重量级团队”是指什么？如何（hé）发挥作用？
1.3 产品与平台、技术研发组织（zhī），分别如何运作？关系（xì）如何？
2. 清晰高效的决（jué）策机（jī）制
2.1 联席决策提升决策效率，降低决策风险
2.2 清晰定义的决策点及决（jué）策依据
2.3 技术决策于管理（业（yè）务（wù））决策（cè）相区（qū）分
2.4 如何在（zài）机制上实现“让（ràng）听（tīng）得见炮火（huǒ）的人来呼（hū）唤炮火”
(Day 2 9:00-12:00)
3. 华为研发流程体（tǐ）系的保障作用
3.1 通过IPD体系架构构建整个研（yán）发运作的市场导向的价值观
3.2 通过逐层的战略解（jiě）码，实现纵向与横向（xiàng）的策（cè）略对齐，避免各自为政
3.3 结构（gòu）化的（de）产品开发流程保证角色（sè）职责（zé）的（de）落实
3.4 跨部门端到端的流程（chéng），保障跨部门的配合（hé）
3.5 明确的入口、出口条件，落实责任分工
3.6 对流程负责（zé），避（bì）免经验主（zhǔ）义的影响（xiǎng）
3.7 Buy In的原（yuán）则以及流程设计观测的思想
4. 研发执行的监督机制的保障
4.1 多级项目管理，保（bǎo）障复杂项（xiàng）目的层层分解（jiě）和（hé）落地（dì）
4.2 独立的QA设置（zhì），建立流（liú）程执行有教练、有医（yī）生、有警察（chá）的多（duō）位一体的监督机制
5. 通过（guò）底层群众运动，实现员工（gōng）能力训练与理念传承（chéng）
5.1 通（tōng）过QCC活动训练结（jié）构化流程意识和问题解决技能
5.2 通过“民主生活会”进行文化传道
5.3 通过高（gāo）频的团建活动促进团队（duì）凝聚
6. 干部的培养和选拔机制（zhì）
6.1 华为的继任者制（zhì）度
6.2 如何克服老（lǎo）员（yuán）工的（de）惰性？
6.3 如何避免（miǎn）“占（zhàn）山为王、诸侯（hóu）割据”
第四部分 适合研发工作特性的绩效管理与（yǔ）评价（jià）模式 (Day 2 13:30-15:30)
本章要点（diǎn）：华为的绩效管理体系，或者更确切的说是价值评估与分配体系，是文化、流程落地的重要保证于反馈机制。由于多（duō）数学习者都已清除绩（jì）效管理的一般（bān）流程，这（zhè）里（lǐ）就不再重（chóng）复了。这个课程（chéng）重（chóng）点讲解华为绩效管（guǎn）理（lǐ）模式中哪些重点（diǎn）与难点（diǎn）的部分。
1. 研发（fā）绩效管理难在何处？研发（fā）绩效（xiào）管理的独（dú）特性
2. 如何正确（què）理（lǐ）解绩效管理——很多公司把考核太当回事儿了？
3. 绩效（xiào）管理（lǐ）的（de）本质是价值的评价与分配闭（bì）环机制？
4. 基于KPI的（de）研发组织绩效（xiào）与基于PBC的个（gè）人绩效管（guǎn）理机制（zhì）
5. 华为研发组织绩（jì）效的管理原则（zé）与过（guò）程
6. 华（huá）为对高层、中层、基层人员的绩效（xiào）评价（jià）方式有（yǒu）何差异？对管理者和员（yuán）工（gōng）的评价有何异同？
7. 华为的PBC方法与KPI有何（hé）异同？
8. 华为高度重视绩效（xiào）管理（lǐ）中主管（guǎn）的作（zuò）用。
9. 绩效评价结果在多（duō）种机制中的（de）综合（hé）运用
第五部（bù）分（fèn） 华为（wéi）研发激励的多种（zhǒng）手段（duàn）与（yǔ）运用 (Day 2 15:30-17:00)
1. 华为的物质激（jī）励的方式（shì）
1.1 短期激励（lì）（即时激励）
1.2 中期激励（lì）（年度激励（lì））
1.3 专项激励（专利、特殊（shū）贡献、团（tuán）队（duì）激励等）
1.4 长期激励（期权（quán）、股票等）
2. 非（fēi）物质激（jī）励（lì）是华为使用的更多、更重要和更广泛的方式（shì）。公司愿景和团（tuán）队愿景，你会为团队设立愿景吗？
2.1 目标激（jī）励（lì）
2.2 环境激励
2.3 授（shòu）权管理与激励
2.4 信任与荣誉的激励
2.5 工作设计激励（lì）（更多的发展机会与空间）
2.6 轮（lún）岗激励
2.7 强（qiáng）化激励（VS.习得性无助（zhù）感）
2.8 如何保（bǎo）护员工的积极性
2.9 公平与激励——客观公平存在（zài）吗？如何在实际管理中应用这一激励（lì）手（shǒu）段？
课程总结
我们应该（gāi）如何学习华为的这（zhè）些手（shǒu）段和措（cuò）施？应该注意什么，如何才能产生立竿见影的效益？如何才能避免陷入误（wù）区？
最理想的团队管理是“无为（wéi）而治（zhì）”，华为做到了吗？我们如何理解，如何去努力？
课程（chéng）总结及阅读（dú）书目（mù）推荐
